Home Blog Page 57

Vad är problemet med rörliga löner?

Den senaste tiden har det varit strid i Telia Sonera och Nordea kring att svenska staten inte vill att det skall betalas ut rörliga löner till chefer i statliga bolag. Det känns på många sätt som en återgång till förr när löner var mer fasta och stabila. Anders Borg motiverar detta med att risktagande annars blir för högt. När man på detta sätt vill minska risktagandet bör rimligen också vinst- och utvecklingsmöjligheterna också begränsas. Särskilt Nordea har efter senaste bankkrisen utvecklats på ett utomordentligt gott sätt inte minst genom förvärv av bankföretag i övriga nordiska länder. Rörliga ersättningar kan ha spelat en avgörande roll för bankens framgång.

Rörliga löner infördes inte minst för att stimulera till förändring och nysatsningar, företeelser som företag som Nordea och Telia Sonera är i kontinuerligt behov av. Det är också ett välkänt faktum att t ex säljare med rörlig lön anstränger sig hårdare och säljer mer än säljare som får samma lön oavsett försäljning. Arbetsorganisation som bygger på att arbetsgrupper tar ansvar för arbetsuppgifter är också i behov av rörliga kompensationssystem. Var för skall arbetare anstränga sig till det yttersta ifall vinsterna från detta helt stannar hos arbetsgivaren?

Problemet kan inte vara rörlig lön i sig självt, möjligen att de fasta lönerna är för höga så att de totala lönekostnaderna blir för höga med en kombination, men då är det detta problem som bör angripas. Det sämsta som nu kan hända är att de fasta lönerna stiger så mycket att bankcheferna inte förlorar något ekonomiskt med borttagande av rörliga löner, och t o m öka genom att de som inte skulle få någon rörlig ersättning får fast kompensation istället. I denna fråga har regeringen målat in sig i ett hörn. Hoppas att färgen torkar så fort att en snar reträtt går att inleda innan de negativa effekterna har hunnit bli allvarliga.

Stefan Tengblad

High five i restaurangen

Sällan har jag sett så mycket köks- och serveringspersonal göra high five. Egentligen tror jag att jag aldrig förut sett köks- och serveringspersonal göra high five.

Det började med att ett av de största ovädren på åratal drog in med storm och drivande regn över New Jersey. Gatlyktor, trafikskyltar och träd blåste ned och de få människor som vågade sig ut fyllde snart papperskorgarna med spretande sönderblåsta paraplyer. Och så gick strömmen i downtown New Brunnswick, inklusive på det hotell där jag bodde.

En bröllopsfest för 200 gäster skulle börja om ett par timmar i balsalen och vi var ett drygt femtiotal personer som ville ha middag i restaurangen. På ett annat strömlöst hotell ett par kvarter bort bestämde restaurangchefen att man bara skulle servera smörgåsar. På mitt hotell fick personalen däremot fria händer att använda alla kökets resurser för att förse både bröllops- och restauranggäster med en måltid. De lyckades duka upp en buffé med sallader, fem varma rätter, bröd och färsk frukt. Vi som åt den var fulla av beundran över vad de åstadkommit under sådana omständigheter och gladdes åt att se hur köks- och serveringspersonalen bar det ena ångande fatet efter det andra in i balsalen. Och varje gång de möttes utan fat i händerna gjorde de high five.

Jag vet inte hur de lyckades med konststycket att undvika smörgåsar och istället producera en varm buffé för så många gäster. Men jag vet varför de gjorde high five: En liten del av orsaken var att de bidragit till hotellets renommé och därigenom stärkt dess position i konkurrensen med det andra hotellet; en lite större del var att de givit oss gäster mycket bättre service än vi egentligen kunde förvänta oss under ett långvarigt elavbrott; men den största delen var att de för ovanlighetens skull fått chansen att använda sin påhittighet och självständigt organisera sitt arbete till denna succé. Det är åtminstone vad ett par av dem sa när jag frågade varför de sprang runt och gjorde high five hela tiden.

Lean management: Vad är det som är nytt under solen?

Läser precis en bilaga om Human Resources i Dagens industri (2010-03-22). Lean HR ingår så klart. Lean, särskilt i Toyotas tappning, är det allra hetaste även om detta företag som bekant har stora kvalitetsproblem i USA. Optimisterna säger att problemen kommer att göra företaget ändå starkare framöver till följd av sin överlägsna ledningsfilosofi. Just att det är en filosofi brukar framhållas särskilt noga, det är inte någon teknik eller något koncept, utan en filosofi som bör sväljas med hull och hår. Men vad är då filosofins kärna, såsom att existensialismens kärna är att människan föds fri och har möjlighet att göra egna val? Jo Lean managementfilosofins kärna handlar som bekant om att eliminera alla aktiviteter som inte är värdeskapande, att aktiviteter skall analyseras i detalj utifrån detta hänseende, att processer skall utarbetas i detalj och att det noga skall utvärderas hur effektivt arbetet skall utföras. Arbetet skall vidare utföras på effektivast möjliga sätt i fråga om kapitalbindning och leveranssäkerhet. Och huruvida man lyckas eller inte framhålls bero på ledningens engagemang, inte på filosofins förtjänster och tillkortakommanden. Jo se där en likhet med existensialismen, företag som inte är framgångsrika har sig själva att skylla. De är oupplysta, lättjefulla och likgiltiga.

Jag påstår nu inte att Lean filosofin är felaktig, men undrar vad som är nytt med detta. Faktum är att den är slående lik Frederick Taylors Scientific Management som firar 100-års jubileum inom kort. Även här finns samma tilltro till analys, systematik och förutsägbarhet där arbete analyserades i små beståndsdelar.  Också Taylor såg Scientific Management inte som en teknik utan som en filosofi för att skapa mer harmoniska företag och samhällen.  Och precis som med Lean finns det en baksida med Scientific Management ibland i form av utarmade arbetsuppgifter, stress och förslitning.  Bäst funkar fortfarande scientific management/lean i vardagligt rutinarbete. Av mer tvivelaktigt värde har lean filosofin för komplicerade arbetsmoment som innehåller stora mått av osäkerhet. Hur vet man te x (på förhand) vad som är värdeskapande aktiviteter inom forskning och utveckling. Visst kan det vara bra tydliga rutiner, men det innebär inte med nödvändighet att den bästa kandidaten blir anställd, att budgeten blir realistisk eller att den egna offerten blir antagen. Förmåga till improvisation och att låta det oförutsedda  vara styrande, kan vara väl så värdefullt.

Det må vara sant att Toyota har förfinat Taylors tankar en del, men det är ingen ny filosofi och egentligen något banalt och självklart. Vem tycker det är bättre med arbete som inte skapar något värde, som utförs på fel sätt och som ingen är beredd att betala för? Vem är för slarv, fusk och lättja? Fråga fattiga bönder eller hantverkare för hundra år sedan de skulle hålla med  Lean filosofin till hundra procent för de visste att de fick gå hungriga ifall de inte arbetade värdeskapande. Slöseriet kanske snarare består utav människor som borde veta bättre avsätter värdefull arbetstid på att sitta på dyra konferenser och lyssna på självklarheter.

Stefan Tengblad

Är lean den ultimata lösningen?

Det är svårt att undkomma Lean. Konceptet har fått en mycket stark ställning inom produktionsområdet och sprider sig numera som en löpeld, inte bara inom tillverkningsindustrin, utan också inom sjukvård, kommunala förvaltningar mm. Och för mig som brukar roa mig med diskursanalytiska perspektiv och nyinstitutionell teori är det intressant att följa konceptets omvandling från en japansk verktygslåda till allmän organisationsutveckling. Arbetsvetenskap vid LTU har i veckan haft besök av Peter Hines, professor vid Cardiff Business School. Hines startade Lean Enterprise Research Center (http://www.leanenterprise.org.uk/) vid Cardiff University tillsammans med Dan Jones (känd som en av författarna till böckerna ”The Machine that Changed the World” och ”Lean thinking”). Hines höll en föreläsning här på universitetet och deltog på workshopen ”Lean med Produktion Botnia” på konferensen Vändpunkt 2010 i Kiruna (http://www.vandpunkt2010.se/). Föreläsningarna illustrerade tydligt att fokus flyttats bort från 5S och ”Kaizen-blitz”. En sådan ansats kallade Hines ”fake lean”. Det riktiga lean innebär mer respekt för människan. Det handlar inte längre om att bara reducera spill utan att göra livet enklare för de anställda. För att göra en hållbar implementering av lean, förklarade Hines, är det viktigt att utgå från de anställdas kunskaper om sitt arbete och låta dem aktivt såväl besluta om som att genomföra förändringar. Det är även viktigt att skapa lärande arbeten med breddat arbetsinnehåll så att de anställda får använda sig av hela sin kompetens, reflektera, ifrågasätta och ständigt lära sig nytt. Kunskaper om helheten är centralt och beslut fattas i samförstånd. Organisatoriskt lärande är ett genomgående begrepp i denna form av lean som också beskrivs som en kulturförändring. Tanken är att skapa en organisation med självstyrande grupper och chefer som fungerar mer som coacher och mentorer.

 Ja, ni ser själva att lean fungerat som en svamp och sugit till sig allt möjligt. Det är ganska stor skillnad i argumentationen mellan det tidiga 1990-talets lean och 2010-talets. Förutom en hel del traditionellt konsultprat om organisationsutveckling och ledarskap verkar lean idag innehålla mycket som känns igen från ”det goda arbetet”, arbetsplatslärande, sådant som jag själv brukar säga är viktigt att tänka på för att undvika återställare vid organisationsförändringar och en hel del annat som vi arbetslivsforskare har argumenterat för under de senaste decennierna. Är lean den ultimata lösningen som kombinerar god arbetsmiljö, utvecklande arbeten och effektiv produktion? Kanske behövs inte längre någon arbetsvetenskap eller arbetslivsforskning – utan det räcker med lean? Nja,  mellan raderna i lean-presentationerna skymtar andra saker, sådant som kanske skapar nya arbetsmiljöproblem eller gör att gamla problem dyker upp i en ny kontext.

Arbete och passion

Är du passionerad, lille vän? Det bör du vara. Det är mycket passion i arbetslivet nu – eller åtminstone i pratet om arbetslivet. Tanken är att vi bör ha en intensivt positiv känsla för och i vårt arbete – oberoende av arbetsmiljö och arbetsvillkor. Förmodligen talas det mest om entreprenörskap i samband med passion och arbete. Det finns exempelvis en (svensk) tidskrift med titeln Passion for Business som är särskilt inriktad på kvinnliga entreprenörer. Andra yrkesgrupper som ofta nämns som passionerade är musiker och professionella fotbollsspelare. När mer vanliga anställda omtalas är det främst i managementlitteraturen, i vilken arbetsgivardrömmarnas utveckling av goda drag hos de arbetande har sett den här utvecklingen: Från ”arbetstillfredsställelse ökar produktiviteten” över ”arbetsengagemang ökar produktiviteten” till ”arbetspassion ökar produktiviteten”. Drömmen om passionen innefattar dessutom att den ska vara ett mätbart personlighetsdrag, så att man kan anställa redan passionerade människor och inte behöver uppamma deras passion.

Här vill jag gärna påminna om att passioner har två motsatta sidor. Passioner kan vara både bra och dåliga för den passionerade. Redan den gamle utopisten Charles Fourier, som såg ett framtida samhälle byggt på befriade passioner, varnade för att hämmade passioner gör människor inskränkta och samhället förtryckande. Han tyckte mycket om drastiska exempel och det här är ett av dem: Den romerske kejsaren Nero har rykte om sig att ha varit ovanligt grym och tyrannisk. Han föddes, säger Fourier, med en sammansättning av passioner som medförde att han drevs av en stark blodtörst. Om han hade levat i det framtida samhället hade man redan i hans späda år upptäckt detta och väglett honom till att bli slaktare, inte kejsare. På så sätt skulle han fått leva ett liv med ett lustfyllt och passionerat arbete, som så småningom skulle ha utvecklat honom till att göra nya vetenskapliga upptäckter inom agronomins område. Och samhället skulle ha besparats en tyrann.

Inom modern psykologi finns faktiskt en parallell till Fouriers resonemang. Man gör en indelning av passioner i å ena sidan harmonipassion och å andra sidan besatthetspassion. Det som lägger grund för denna åtskillnad är hur vi som barn lärt oss att uppskatta något som vi gör. Om vi på frivillig väg lärt oss att en viss aktivitet är väldigt viktig för oss och blir en del av vår identitet, så blir den en positiv kraft i vårt liv. Den blir en harmonipassion som vi älskar, men ändå kan kontrollera. Om vi däremot lär oss genom ett yttre tryck blir engagemanget i aktiviteten okontrollerbart, den blir en besatthetspassion som istället kontrollerar oss. Det är då vi blir spelberoende eller workaholics.

”Livet är en utdragen pina för den som måste utföra ett arbete som inte är lustbetonat”, säger Fourier. Det kanske är för mycket begärt att arbetet idag ska vara en harmonipassion för alla arbetande. Men vi kan åtminstone kräva att det ska vara värdigt.

1...565758Page 57 of 58