2010-talet har så här långt varit präglat av ödesdramer; Greklandskrisen, andra skuldkriser, Saabs kamp för att överleva och Juholt. Juholts avgång har inte alls samma dignitet som de övriga dramerna men den kan ge en värdefull vägledning om hur politiker kan skapa förtroende i denna besvärliga tidsålder.
I ledarskapsforskningen på senare år har begreppet autentiskt ledarskap lyfts fram som ett positivt ideal. En autentisk ledare förställer sig inte och spelar inga roller utan leder utifrån sina värderingar och uppfattningar och ”är sig själv” så att säga. Det autentiska skapar trygghet och tillförlitlighet enligt denna teoribildning. Juholt framstår mycket tydligt som en autentisk ledare och som bygger sin ledargärning på sitt känsloliv i stor utsträckning. I sitt avgångstal beskriver sig som en född socialdemokrat som också kommer att dö som en sådan. Julholt är helt klart en mycket autentisk socialdemokrat, ja nästan en arketypisk sådan. Han har ett ordinärt ursprung, från en mindre industri- och handelsstad och har arbetat politiskt i snart fyra decennier från den lokala SSU-klubben, partitjänsteman och riksdagsledamot. Detta förtjänar respekt och det är denna förankring som gjorde honom till partiledare.
Men Juholt visar på svagheterna med det autentiska ledarskapet och att det rätt så ofta i politikens värld finns behov av att spela olika roller, att förställa sig och att vara förslagen och taktisk. Liksom att bygga relationer och allianser med andra människor, även med sådana som man egentligen inte tycker så mycket om eller har så mycket gemensamt med. Det är ingen slump att Facebook så snabbt blev en del av en politikers vardagliga arbete. Men Juholt framställer sig som något av en ensamvarg, en hårt arbetande och strävsam politiker som nått partitoppen genom hängivenhet och envishet, och många fiender och belackare till trots. Att vara insmickrande kan tyckas oäkta och småkorrupt, men är nog viktigt i dagens mediesamhälle där varje uttalande nagelfars noga. De gånger där han varit försökt vara taktisk har agerande snarare framstod som otaktiskt (t ex vad gäller budgetpropositionen). Taktisk fingerfärdighet är nog helt avgörande på partiledarnivån.
Ett annat område där det autentiska ledarskapet brister är fokuseringen på den egna personen. I många sammanhang har det förvånat mig att Juholt så ofta talar i jag-form när han har kunnat tala i vi-form, såsom våra värderingar och vår gemensamma uppgift. Hans avskedstal är inget undantag. På 20 meningar förekommer ordet jag 20 gånger, 5 gånger används min/mig/mitt/mina. Ordet vi förekommer inte alls och vårt endast en gång (vårt land). Han hade t ex kunnat prata om vi socialdemokrater och vår kommande partiledare. Denne person beskrivs i talet som ”min efterträdare”. Att beskriva denna person som vår framtida partiledare hade onekligen känts mer generöst och inspirerande.
Politik av idag är en väldig komplex företeelse. Det är hart när omöjligt för en ledare att göra de rätta bedömningarna i olika frågor på egen hand. Det politiska ledarskapet bör därför ha en stor kollektiv prägel; en ledare behöver omge sig med duktiga medarbetare som ges inflytande över viktiga ställningstaganden. Dessa medarbetare behöver i sin tur ha ett rikt nätverk av kompetenta kolleger och samarbetspartners. Om Juholt hade verkat på 60- och 70-talet hade han nog kunnat bli en stark och uppskattad ledare, ett stabilt ankare att stödja sig emot när vinden kantrar och som kan hålla en stadig kurs genom stormvindarna. Men nu framstår hans ledarstil som något av ett offer för utvecklingen. Det finns i dagens individualiserade tidsålder ett stort behov av ledare som kan upprätthålla en känsla av gemenskap och samhörighet, både i det inre partiarbetet och ibland vanliga väljare. När känslan av gemenskap och samhörighet krackelerar känner vi oss alla ensamma och sårbara, precis som Juholt måste ha känt sig under hans sista halvår som partiledare.
Stefan Tengblad
Professor Högskolan i Skövde
