Går det att undvika komplexitet med lean?

Jag har precis läst boken ”Lean Hospitals – Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement” av Mark Graban. Boken intresserade mig dels för att jag är med i ett forskningsprojekt kring förändringsarbete i sjukvården och dels för kopplingen till employee engagement fanns med i titeln. Lean-rörelsen har ofta lyft fram behovet av medarbetarengagemang­ utan att bli särdeles konkreta. Inte minst i förhållande till vårdsektorn där engagemanget för lean kan lämna en hel del att önska gjorde mig nyfiken på att få ta del av författarens tankar kring hur det går att åstadkomma denna goda cigarr.

Boken innehåller dock inte så mycket om detta. Ledarskap dyker upp i det avslutande kapitlet och employee engagemnt nämns överhuvudtaget på något annat ställe än i titeln. (Jag kan nästan höra författaren viska ”sucker” åt mig, för att jag gick på den lätte.) Inte heller kapitlet om hur en ledare kan verka för att medarbetare blir engagerade i förbättringsarbete har något direkt att komma med. Kapitlet blir mest till en sammanfattning om hur man arbetar praktiskt med leanmetoderna. Det handlar då om att chefen skall leda arbetet med att ta fram standardiserade arbetsmetoder, standardiserad resultatuppföljning, dagliga ronder och stående möten samt metodik för Kaizen – att arbeta med ständiga förbättringar. Det implicita antagandet verkar vara att metoderna i sig själva är engagerande och att inga andra belöningar behövs än de som chefen kan ge i nästa lönesamtal. Det räcker tydligen med enträgenhet och metodkunskap för att åstadkomma bestående förändringar såsom vårdenhetschef…

Det är nog inget fel med lean-metoderna i sig själva, men bilden som förmedlas är onekligen högst förenklad. Det skulle till exempel kunna vara så att en chef som arbetar med lean också kan behöva beakta faktorer såsom skillnader mellan olika professionsföreträdare, makt, belöningssystem, eventuella konflikter och motivationsproblematik? En vårdenhetschef har förstås också massvis av andra arbetsuppgifter såsom, att sammanställa rapporter, att ta fram och följa upp budgetar, att arbeta med att hantera störningar, upprätthålla en fungerande bemanning, att introducera nyanställda, mm. Jag undrar just hur det är möjligt att fånga enhetschefernas ofta rätt kaotiska vardag i lean-metodikens resultatgrafer…

En annan skenbar enkelhet i leankonceptet är betoningen på att undvika icke värdeskapande arbete (eller vad som också benämns som slöseri). Bortsett från att detta egentligen är en banalitet (vilken managementskolbildning är för slöseri?) så är detta i praktiken väldigt svårt, ibland omöjligt, att avgöra. Hur värdeskapande är det egentligen att uppdatera sin hemsida i förhållande att ringa en leverantör för att kolla hur det går med en viss leverans? Hur värdeskapande är det att kalla fem kandidater till anställningsintervju istället för tre? Hur värdeskapande är ett visst arbetsgruppsmöte för en grupp produktutvecklingsingenjörer? Hur kan en säljare på förhand veta vilka säljbesök som leder till försäljning och vilka som var slöseri med tid? Hur kan en läkare i många fall undvika att en svårt sjuk människa dör i en kostsam hjärtoperation? Det går naturligtvis att försöka lära av misstag och undvika onödigt slöseri, men en stor del av slöseriet är oundvikligt, ja rent av nödvändigt för att organisationen skall kunna vara framgångsrik. Det är genom misstagen man lär sig och vad är misstag om inte slöseri? Det bästa sättet att undvika slöseri är förmodligen att släcka lyset och gå hem…

Många, kanske de flesta, chefer och medarbetare arbetar i vad som kan betecknas för komplexa arbetsplatser som är präglade ofullständig kommunikation, missförstånd, kanske även konflikter, motstridiga krav och resultatmål som är svåra eller omöjliga att nå. Det går inte heller att eliminera alla störningar och problem som kan uppstå i en verksamhet. Till en viss del bör lean-metodik kunna vara ett stöd i dessa chefers och medarbetares arbete. Men då krävs det att de som arbetar med att propagera för och implementerar dessa metoder är medveten om att denna komplexitet finns. En kraftigt förenklad modellvärld kan leda till alltsammans hamnar i vanrykte och detta vore en tråkig utveckling då det trots allt finns en betydande förbättringspotential i arbetslivet och denna potential går knappast att utvinna utan ett starkt medarbetarengagemang. Det är således hög tid att fylla ordet employee engagement med ett reellt innehåll.

Stefan Tengblad

Professor Högskolan i Skövde