Går det att undvika komplexitet med lean?

1
92

Jag har precis läst boken ”Lean Hospitals – Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement” av Mark Graban. Boken intresserade mig dels för att jag är med i ett forskningsprojekt kring förändringsarbete i sjukvården och dels för kopplingen till employee engagement fanns med i titeln. Lean-rörelsen har ofta lyft fram behovet av medarbetarengagemang­ utan att bli särdeles konkreta. Inte minst i förhållande till vårdsektorn där engagemanget för lean kan lämna en hel del att önska gjorde mig nyfiken på att få ta del av författarens tankar kring hur det går att åstadkomma denna goda cigarr.

Boken innehåller dock inte så mycket om detta. Ledarskap dyker upp i det avslutande kapitlet och employee engagemnt nämns överhuvudtaget på något annat ställe än i titeln. (Jag kan nästan höra författaren viska ”sucker” åt mig, för att jag gick på den lätte.) Inte heller kapitlet om hur en ledare kan verka för att medarbetare blir engagerade i förbättringsarbete har något direkt att komma med. Kapitlet blir mest till en sammanfattning om hur man arbetar praktiskt med leanmetoderna. Det handlar då om att chefen skall leda arbetet med att ta fram standardiserade arbetsmetoder, standardiserad resultatuppföljning, dagliga ronder och stående möten samt metodik för Kaizen – att arbeta med ständiga förbättringar. Det implicita antagandet verkar vara att metoderna i sig själva är engagerande och att inga andra belöningar behövs än de som chefen kan ge i nästa lönesamtal. Det räcker tydligen med enträgenhet och metodkunskap för att åstadkomma bestående förändringar såsom vårdenhetschef…

Det är nog inget fel med lean-metoderna i sig själva, men bilden som förmedlas är onekligen högst förenklad. Det skulle till exempel kunna vara så att en chef som arbetar med lean också kan behöva beakta faktorer såsom skillnader mellan olika professionsföreträdare, makt, belöningssystem, eventuella konflikter och motivationsproblematik? En vårdenhetschef har förstås också massvis av andra arbetsuppgifter såsom, att sammanställa rapporter, att ta fram och följa upp budgetar, att arbeta med att hantera störningar, upprätthålla en fungerande bemanning, att introducera nyanställda, mm. Jag undrar just hur det är möjligt att fånga enhetschefernas ofta rätt kaotiska vardag i lean-metodikens resultatgrafer…

En annan skenbar enkelhet i leankonceptet är betoningen på att undvika icke värdeskapande arbete (eller vad som också benämns som slöseri). Bortsett från att detta egentligen är en banalitet (vilken managementskolbildning är för slöseri?) så är detta i praktiken väldigt svårt, ibland omöjligt, att avgöra. Hur värdeskapande är det egentligen att uppdatera sin hemsida i förhållande att ringa en leverantör för att kolla hur det går med en viss leverans? Hur värdeskapande är det att kalla fem kandidater till anställningsintervju istället för tre? Hur värdeskapande är ett visst arbetsgruppsmöte för en grupp produktutvecklingsingenjörer? Hur kan en säljare på förhand veta vilka säljbesök som leder till försäljning och vilka som var slöseri med tid? Hur kan en läkare i många fall undvika att en svårt sjuk människa dör i en kostsam hjärtoperation? Det går naturligtvis att försöka lära av misstag och undvika onödigt slöseri, men en stor del av slöseriet är oundvikligt, ja rent av nödvändigt för att organisationen skall kunna vara framgångsrik. Det är genom misstagen man lär sig och vad är misstag om inte slöseri? Det bästa sättet att undvika slöseri är förmodligen att släcka lyset och gå hem…

Många, kanske de flesta, chefer och medarbetare arbetar i vad som kan betecknas för komplexa arbetsplatser som är präglade ofullständig kommunikation, missförstånd, kanske även konflikter, motstridiga krav och resultatmål som är svåra eller omöjliga att nå. Det går inte heller att eliminera alla störningar och problem som kan uppstå i en verksamhet. Till en viss del bör lean-metodik kunna vara ett stöd i dessa chefers och medarbetares arbete. Men då krävs det att de som arbetar med att propagera för och implementerar dessa metoder är medveten om att denna komplexitet finns. En kraftigt förenklad modellvärld kan leda till alltsammans hamnar i vanrykte och detta vore en tråkig utveckling då det trots allt finns en betydande förbättringspotential i arbetslivet och denna potential går knappast att utvinna utan ett starkt medarbetarengagemang. Det är således hög tid att fylla ordet employee engagement med ett reellt innehåll.

Stefan Tengblad

Professor Högskolan i Skövde

 

1 COMMENT

  1. Jag tror att det vore bra med ett tätare samarbete mellan forskning och praktiker (HR-chefer, konsulter osv) i landet. Jag har umgåtts tillräckligt länge med forskarvärlden för att förstå varför ni får ”kryp” av förenklade modeller och metoder men det är långt ifrån alla som är verksamma inom ”arbetslivsområdet” i arbetslivet som har det och då kan de tycka att ni krånglar i onödan.

    Det behövs gemensamma forum. För att börja där man står. Ta gärna konferensen ”FALF-konferens 2012, Makt, Myter och Motstridigheter – utmaningar i dagens arbetsliv” som studieexempel på hur ni kan överbrygga den här klyftan. Se på hur många praktiker som finns där, hur organiseringen skett för att få till det, hur har man använt sig av möjligheter för spridning och synliggörande, i vilken utsträckning bandar man och sänder ut filmade avsnitt för synliggörande på den här sidan t ex. Det är en närliggande möjlighet som ni har och framförallt till nästa gång förstärka möjligheterna att organisera för ett utökat möte mellan praktik och teori. Och om ni inte vill ha praktiker där så går det ändå att sprida innehållet till dem.

    Jag gjorde min insats nedan för att sätta igång dynamiken, läses nedifrån och upp riktat till Karlstads universitet. Man får kämpa lite för att få till förändring! (läses nedifrån och upp eftersom det är en utbyte via mail)

    Hej igen Karin,

    Din idé är mycket bra och jag ska skicka med den till nästa års konferensarrangör. I vårt fall är det lite för sent att kunna hantera detta på något annat sätt än det spår vi valt.

    Hälsar

    Från: Karin
    Skickat: den 13 maj 2012
    Till:
    Ämne: SV:

    Jag tycker ju ofta att det är svårt att se den dynamik som vore intressant för både de som leder workshops och det du kallar för sessioner och för deltagare. Därför tänker jag att det kan vara idé att redan innan designa för att få till ett utbyte. Frågestund och fikaprat är liksom inte samma sak som att planera för att få till involverade deltagare tänker jag. Man kan t ex redan när ni tar emot anmälan be om synpunkter som föreläsare eller seminarieledare kan ta med sig. Det kan vara ett sätt att fånga in de som inte vågar ställa så mycket frågor eller kanske inte orkar av andra skäl. Det kan göra innehållet mer levande och spänstigt, det är så jag tänker när jag frågar om hur ni tänker vad gäller involvering. Det finns många metoder men tyvärr används sällan olika möjligheter utan man brukar för det mesta köra lite som man brukar.

    Mvh Karin

    Från:
    Skickat: den 13 maj 2012
    Till:
    Ämne: RE:

    Ja, det kommer att finnas tid att ställa frågor och möjlighet till diskussion under sessionerna och workshops. Sen hoppas vi givetvis att diskussionen fortsätter vid fika etc.

    Mvh

    From:
    Sent: den 13 maj 2012
    To:
    Subject: SV:

    OK har ni tänkt att personer som inte är forskare ska delta? På vilket sätt tänker ni er att skapa involvering/interaktion/utbyte/kunskapsöverföring?

    Mvh Karin

    Från:
    Skickat: den 13 maj 2012
    Till:
    Ämne: RE:

    Hej Karin!

    Med det avses att olika forskningsprojekt presenterats och diskuteras. Det är mellan två och fyra presentationer per pass. Vi kommer att lägga ut innehållet i de olika sessionerna under kommande vecka så du har möjlighet att bilda dig en uppfattning om innehållet.

    Mvh

    From: Karin
    Sent: den 13 maj 2012
    To:
    Subject:

    Hej, När det står parallella sessioner, vad innebär det? Samverkan mellan forskare och praktiker?

    Med vänlig hälsning

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here