Medarbetarskap – en tanke i tiden?
I maj-numret av JUSEK-tidningen handlar en artikel om att JUSEK-förbundet har antagit ett arbetspolitiskt program. En central tanke i programmet är att lyfta fram medarbetarskap då begreppet avspeglar att förbundets medlemmar är engagerade och ansvarstagande samt måna om sin individuella utveckling och professionalitet i arbetet.
Det är roligt att läsa detta eftersom jag för cirka ett decennium mötte en hel del negativa reaktioner från fackföreningsrörelsen som tyckte att begreppet medarbetarskap var alldeles för individ- och samarbetsorienterat. En ståndpunkt i detta sammanhang var vikten av att fackföreningsrörelsen agerade kollektivt och med ett tydligt avståndstagande till olika samarbetsinviter från arbetsgivare som vände sig till arbetstagare på lokal nivå, till exempel i form av en dialogorienterad och involverande arbetsledare. Istället skulle man ha en knuten näve i beredskap, ständigt beredd att slå tillbaka eventuella attacker från arbetsgivarna. På något sätt avspeglade detta en ”kalla kriget-mentalitet” mellan kapprustande antagonister kapabla till ömsesidig förstörelse ifall någon part på egen hand försökte flytta fram sina positioner. Detta tyckte jag var synd eftersom det då fanns många samarbetsorienterade arbetsgivare som satsade mycket på ett coachande ledarskap och dialog. I internationella företag visade sig också konfliktstrategin förfelad, på en global nivå var det till exempel slående enkelt att stänga en svensk vitvarufabrik eller FoU-enhet om t ex arbetare i Slovakien eller Indien var mer samarbetsorienterande och fogliga.
Många av de arbetsgivare, som var engagerade i medarbetarskapsfilosofin både inom privat och offentlig sektor verkar under senare år istället satsa mer på styrning och kontroll, i kölvattnet på de alltmer komplexa och allomfattande IT-system som numera kan styra det mesta som händer i arbetslivet: från utdelning av Alvedon, till individuella utvecklingsplaner eller beställning av gästluncher. Denna kontrollhysteri som ofta kan ta sig helt absurda uttryck bygger på den gamla klassiska devisen ”What gets measured gets done”, fast med tillägget, ”so therefore we measure and control everything”. Resultatet blir i många fall passiva medarbetare och uppgivna mellanchefer som inte hinner med så många andra arbetsuppgifter än att förse IT-systemen med diverse uppgifter samt hålla sig informerad av allt som numera görs tillgängligt på intranätet. Det är nu svårare för chefer och medarbetare att skylla på att ”de där papprena har jag någonstans, fast jag vet just nu inte var”. Bara för att något finns lagrat elektroniskt förväntas numera chefer och medarbetare innan de gör något först läsa vilka instruktioner som finns där, såsom som om de inte hade andra viktiga arbetsuppgifter att utföra än att lusläsa digitala företagsarkiv.
När arbetsgivare kommer till insikt att styrning och kontroll inte med automatik leder till goda resultat utan att det också krävs engagemang, ansvarstagande och en professionell attityd, finns det goda möjligheter för det svenska arbetslivet att gå in i en ny fas präglad av ömsesidighet och samverkan mellan arbetsgivare medarbetare och deras fackföreningar. Detta är jag helt övertygad kommer att behövas för att svenska arbetsställen skall kunna klara av fortsatta knytnävsslag inte minst konkurrenter från Sydostasien. Om medarbetarskap ännu inte är en tanke i tiden så blir den det snart.
Stefan Tengblad
Professor, Högskolan i Skövde
Vi behöver utbildning i idioti!
Ett begrepp som har fått oförtjänt dåligt rykte är begreppet idioti och dess besläktade ord idiotiskt och idiot. Låt mig förklara! Ordet idiot kommer från antikens Grekland och betyder en person som är okunnig och som endast ser till sina egna intressen och inte till samhällets bästa (http://en.wikipedia.org/wiki/Idiot). I denna betydelse har begreppet en högst påtaglig relevans för att förstå dagens arbetsliv och samhällsutveckling. Idioti handlar här om ett allmänmänskligt tillstånd och inte om mental störning eller underutveckling. Relevansen i idiotibegreppet kan konstateras dels med tanke på att en mänsklig hjärna bara kan lära sig en närmast mikroskopisk del av den befintliga kunskapen som finns i världen, till exempel i form av vetenskaplig kunskap i artiklar och genom beprövad erfarenhet i olika slags yrken och arbetssituationer, och dels därför att vår förmåga att bete oss oegennyttigt också är högst begränsad. Hur kan vi till exempel veta vad som är det bästa för en så abstrakt företeelse som samhället? För vem och vad i så fall och på vilket sätt? Egennyttigt beteende har också ett stort kulturellt och politisk stöd i dagens samhälle, för vem vill vara som alla andra?
Faktum är att vi för det mesta är idioter i den meningen att vi i regel som yrkesutövare och medmänniskor saknar kunskap om alla relevanta faktorer som påverkar vårt beteende och konsekvenserna av detta beteende, oavsett om det rör sig om en viss molekyls egenskaper, konsekvenser av ett visst beslut eller vad som påverkar studenters inlärning för den delen. Att vara idiot är lika konstituerande för vad det innebär att vara en människa som vår förmåga till medveten och intentionell handling. Särskilt i västerländska och sekulariserade samhällen tycks vi ha en förkärlek för att slå oss för bröstet för vår höga kunskapsnivå när vi kanske snarare borde vara minst lika medvetna om hur stor okunskap vi egentligen besitter i förhållande till de komplexa tekniska, organisatoriska och institutionella system som har konstruerats (till exempel den gemensamma europeiska valutan).
Idioti finns överallt runt omkring oss i form av naturförstöring, våldsamma konflikter, relationer som brakar samman, ekonomisk oansvarighet, byråkratiska obegripligheter och förlegade institutioner, till exempel för undervisning. Inom arbetslivets område sker för närvarande många förändringar som innebär en ökad stress, förslitning, ohälsa och ineffektivitet trots att det finns en övertygande mängd av kunskap som visar på att denna utveckling är helt idiotisk. Trots sådan kunskap så fattas mängder av idiotiska beslut en vanlig dag i en lite större organisation, inte på grund av elakhet eller ens inkompetens utan just på grund av bristfällig kunskap eller tid för att ta till sig denna kunskap på ett adekvat sätt.
Utifrån relationen mellan besluts informationsmängd och dess konsekvenser så ökar idiotin ju högre upp i hierarkier man kommer. Ju mer omfattande besluten är desto större blir helt enkelt kunskaps- och informationsgapen, Det är därför inte förvånande att beslut som fattas av t ex USAs president, EU:s centralbankschef eller av Lehmann & Brothers styrelse ofta upplevs som särskilt idiotiska. Allra mest idiotiska är personer som inte ens inser att de besitter en begränsad kunskap till följd av bristfällig feedback. Detta är en anledning till att många toppresterande studenter/personer som snabbt når höga positioner och som anser sig särskilt begåvade ofta begår hårresande misstag.
Det går att ställa sig frågan om inte idioti ökar i omfattning i arbetslivet genom att en ökad tidsbrist och centralisering. Med tanke på att brist på tillräcklig kunskap och information som kan vägleda mänsklig handling är ett så generellt förekommande fenomen finns det behov av utbildning om idioti och dess orsaker och konsekvenser. Sådana utbildningar kan förmedla kunskap om följande frågor:
- Varför är idioti ett så vanligt förekommande fenomen?
- Vad kännetecknar idioti som fenomen?
- Vilka former av idioti är vanligast?
- Hur reproduceras vanligtvis idioti i organisationer och samhälle?
- Hur kan idioti i många fall upplevas såsom intelligens och klokhet av dem som beter sig idiotiskt?
- Vad går att göra för att minska idiotin och dess effekter inom organisationer och samhälle?
Jag är övertygad att en sådan utbildning kan göra studenter visare och betydligt bättre förberedda för det arbetsliv som möter dem och för att de skall förstå varför det är som många beslut och förhållanden i deras yrkesliv som de antingen upplever som idiotiska eller som de borde uppleva som idiotiska. Ett exempel är finanssektorns över tid uppvisade oförmåga att låna ut stora mängder pengar till personer/organisationer/samhällen som har en uppenbarligen svag betalningsförmåga. Det kan också förklara varför det parti som har den mest kunskapsbaserade politiken ofta inte vinner val utan varför dessa ofta avgörs på hur väl en partiledare gör sig i tv-soffan, där ett lyckat utspel eller en olycklig formulering kan avgöra en valutgång.
Exempel på idioti i högskolesektorn är att vi ofta envisas med att studenter skall lära sig saker utantill och att de inte får använda hjälpmedel som de i övriga livet bär med sig, till och med i sovrummet, såsom smartphones. Förmågan att kunna lära sig stora informationsmängder innantill är onekligen en överskattad förmåga i vår sektor. Eller tror vi på fullt allvar att vi behöver förbereda studenterna för en värld utan internet, mobil informationsförmedling eller andra tillgängliga informationskällor, och tror vi på fullt allvar att de person som memorerar bäst också är de som är bäst förberedda för ett komplext arbetsliv som kännetecknas av en hög grad av idioti bland annat till följd av ett centralt beslutsfattande?
Nyttan med högre utbildning ligger förstås inte främst i förmågan att känna till och kunna återge fakta utan förmågan att kunna samla, analysera och bedöma information samt att kunna förstå komplexa företeelser och skeenden. Den bästa beskrivningen av högre utbildning som jag har stött på är att den bör syfta till att förbereda studenterna för att kunna hantera ”intellektuellt krävande arbetsuppgifter”. Tyvärr är ofta högskoleutbildningar inte så bra på detta. Därför vill jag avslutningsvis uppmana universitetslärare och administratörer att börja identifiera idiotiska undervisningsmoment och undervisningsformer och därefter överföra dessa till särskilda kurser i utbildningsprogrammen som exempelvis kan benämnas för Grundläggande idioti inom (ämnet X), 7,5 HP G1N osv. Dessa kurser bör vara valfria så att studenterna själva kan välja om de vill ta del av idiotin eller inte.
Tyvärr tror jag dock inte detta kommer att ske inom en överskådlig tid, därtill har idiotin en alltför stor makt över oss, vi är som sagt ofta till och med omedvetna om att den finns med oss hela tiden.
Stefan Tengblad
Högskolan i Skövde
Vad krävs för att prestera på topp? Reflektioner kring Sveriges EM-äventyr
Jag deltar för närvarande i ett arbete tillsammans med Margareta Oudhuis från Högskolan i Borås med att starta ett forskningsprojekt kring hur riktigt framgångsrika idrottsklubbar och mindre företag leds och är organiserade. Detta görs i samarbete med företaget Sustainable Performance och med ett anslag från Vinnova. Det är förstås för tidigt att diskutera några resultat men själva utgångspunkten är att de framgångsrika klubbarna och företagen tillför något mer än att bara ha skickliga individer på sin lönelista. Allsvenskan i fotboll illustrerar att det knappast räcker med att ha den starkaste truppen på pappret för att vinna regelbundet.
För att ta ett aktuellt exempel – det svenska fotbollslandslaget i EM. Vad berodde det på att det blev respass efter gruppspelet? Dålig coaching? Laguttagningen? Attitydproblem? Förklaringarna bland journalister i tidningar och tv är många men inga förklaringar handlar om att förstå betydelsen av de villkor som vårt landslag spelar under. Bortsett från att en del spelare har haft skadeproblem och andra haft svårt att ta en ordinarie plats i sina klubblag så kommer spelarna från inte mindre än 22 klubbar. Detta är flest bland alla lag som deltar i turneringen. Det är bara två spelare laget som är lagkamrater, Isaksson och Toivonen i holländska PSV. De svenska spelarna spelar också i 12 olika ligor också det klart flest. Flest svenska idrottsmän spelar i Holland (fem stycken), i England, Italien och Sverige spelar tre var. Vad innebär det att spelarna tillhör fotbollsklubbar med olika traditioner och spelsätt. Säkert en hel del, med tanke på att är små marginaler som avgör om det blir vinst eller förlust. Ett tryggt samspel och att spelarna förstår varandra intuitivt är mycket viktigt. Framgångar beror på att ligga några tiondelar före motståndarna. Vi jämför förutsättningar med de övriga lagen i grupp D.
Vi börjar jämförelsen med Ukraina som har fem gånger större befolkning. Av de 23 spelarna så spelar hela 20 i Ukraina varav nio i Dynamo Kiev och två andra klubbar har totalt 7 spelare var. Två spelare spelar i Moskvaklubbar och en spelare i Bayern München. Detta innebär att väldigt många av Ukrainas spelare möts dagligen på träningar och dessutom ofta möter varandra i den inhemska ligan. Möjligheten att styra ligans matchprogram för att få optimala förberedelser är goda och relativt lite tid går åt till transporter. Mot denna bakgrund är det kanske inte förvånande så var det Ukraina som hittade kombinationerna först och lyckades vinna trots att det svenska lagets spelstyrka är minst lika stor eller t.o.m större.
I den andre matchen mötte Sverige England som också har ungefär fem så många gånger invånare. Av Englands 23 spelare spelar 22 i Champions League, med största koncentration till Chelsea (5) Manchester City (5) och Manchester U (5). De flesta i back¬linjen spelar i Chelsea, de flesta på mittfältet i Manchester City och de flesta i anfallet i Manchester U (5). Övriga spelare kommer från kubbar i London och Liverpool, faktum är att hela det engelska landslaget spelar i bara fyra städer. Inte konstigt att England framstod som mer samspelt och hade lättare att hitta bra positioner och ställa om från försvar till anfall.
Frankrike som har drygt 6 gånger så många invånare som Sverige är lite mer likt Sverige vad gäller uppdelning av spelare i många olika klubbar, men inte så extremt. Spelarna kommer från 17 olika klubbar, fast bara från fem olika länder och 14 spelare kommer från den franska ligan. Marseille utgör en hygglig stomme i laget också med 4 spelare.
Sveriges grupp är en del av ett större mönster de andra framgångsrika länderna finns de allra flesta spelare i den inhemska ligan och ofta finns det en eller två dominerande klubbar. I det spanska lands¬laget kommer 9 spelare från Barcelona, i Tyskland 8 spelare från Bayern München, i Italien 7 spelare från Juventus och från Grekland, som har gått bra, där kommer 7 spelare från Panathinaikos och 5 från Olympiakos. Listan går att göra betydligt längre och värt att notera att nästan alla andra lag med en fragmenterad trupp (dock inte lika mycket som den svenska) såsom Irland, Polen, Kroatien, Holland och Danmark missade kvartsfinalerna. Det var bara Portugal och Tjeckien som lyckades med detta bland de med fragmenterade trupper.
Med tanke på att Sverige vann en av matcherna och hade kunnat ta poäng i de två andra med lite mer ”flyt” så går det nog att påstå att det svenska landslaget trots allt presterade på topp utifrån sina förutsättningar med den mest fragmenterade truppen av alla 16 lag. Marginaler i toppfotbollen är lövtunna, om Mellbergs brytning hade misslyckats hade det kunnat bli 1-1 istället för 2-0. För att också prestera på topp i förhållande till Tyskland, England och Spanien och vara med att utmana om turneringssegern krävs mycket arbete med att stärka de egna förutsättningarna. Medan sportjournalister briljerar i detaljkunskap kring olika spelares passningsstatistik, skostorlekar och favoritmat, och som söker förklaringar till framgångar och misslyckanden till små taktiska drag, laguttagningar och byten, vill vi visa att det finns faktorer bakom de individuella och även kollektiva topprestationerna som är viktiga och som förtjänar att diskuteras, särskilt mellan de stora turneringarna. Vad är det egentligen som krävs för att spelare och lag att prestera på topp när det gäller förutsättningar och förberedelser?
Fortsättning följer.
Stefan Tengblad
Högskolan i Skövde
Det grekiska ödesdramat, akt 3: Med eller utanför Euro-zonen?
Den grekiska krisen är inne på sitt tredje år och nu är krisen djupare än någonsin tidigare. I maj 2010 liksom maj 2011 har jag argumenterat på denna blogg om behovet av en radikal skuldavskrivning och att Grekland lämnar Euro-zonen. Detta beroende på två faktum: 1) Skulderna är så stora att landet sedan länge är helt insolvent (det vill säga är oförmögen att betala sina skulder), 2) Att det grekiska näringslivet har ytterst små möjligheter att överleva i en hård global konkurrens om finanspolitiken bestäms av politiker och tjänstemän i Paris, Bryssel, Frankfurt och Berlin. Det har under årens lopp blivit uppenbart att den politik som först där har syftat till att bevara eurons stabilitet liksom de banker (framförallt franska och tyska banker) som har lånat ut hundratals miljarder euro till Grekland.
Jag vet att så gott som alla ekonomer anser att Greklands utträde ur eurozonen utgör ett kostsamt och svåröverskådligt trauma för Europa. Jag också. Men med nuvarande politik finns det inget alternativ, det känns som valmöjligheterna mer handlar om utträdet bör ske i år eller de kommande åren. Greklands ekonomi är nämligen i fritt fall: bruttonationalprodukten som föll med 2% 2009 och knappt 4 % 2010, föll med 6% i fjol och för innevarande år är prognosen minus 7%. men det skulle inte förvåna mig ett dugg om det verkliga utfallet blir uppemot 10%. Detta beroende på att med räntekostnader och arbetslöshet på över 20% saknas både köpkraft, lönsamhet och möjligheter att göra investeringar. Med en kraftigt minskande ekonomi finns det inte utrymme för skuldåterbetalningar i någon nämnvärd omfattning, först måste ekonomin stabiliseras. Att tillgodose tyska och franska krav på ytterligare ekonomisk åtstramning gör inte situationen bättre. Hur skall den grekiska ekonomin vars export uppgår till endast ca 200 miljarder kronor kunna finansiera en betalning av utlandsskulder uppgående till nästan 5000 miljarder kronor samtidigt som räntekostnaderna är närmast astronomiska? Fallande industriproduktion, export, köpkraft, skatteintäkter i kombination med stigande arbetslöshet, skulder och räntekostnader gör ekvationen än mer orimlig.
Kanske nästa steg i Greklandskrisen blir, efter det att grekerna har tagit ut alla tillgångar från bankerna, i tiotusental flyr till Nordeuropa och till dess ansvarskännande fast verklighetsfrånvända politiker. Då kanske problemen inte bara kommer att definieras utifrån finansmarknadens perspektiv.
Och varför lyssna så mycket på de bankekonomer som i själva verket känner mer ansvar för sina bankers balansräkningar och för centrala makthavares gunst än för Europas medborgares framtid?
Stefan Tengblad
Professor, Högskolan i Skövde
Går det att undvika komplexitet med lean?
Jag har precis läst boken ”Lean Hospitals – Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement” av Mark Graban. Boken intresserade mig dels för att jag är med i ett forskningsprojekt kring förändringsarbete i sjukvården och dels för kopplingen till employee engagement fanns med i titeln. Lean-rörelsen har ofta lyft fram behovet av medarbetarengagemang utan att bli särdeles konkreta. Inte minst i förhållande till vårdsektorn där engagemanget för lean kan lämna en hel del att önska gjorde mig nyfiken på att få ta del av författarens tankar kring hur det går att åstadkomma denna goda cigarr.
Boken innehåller dock inte så mycket om detta. Ledarskap dyker upp i det avslutande kapitlet och employee engagemnt nämns överhuvudtaget på något annat ställe än i titeln. (Jag kan nästan höra författaren viska ”sucker” åt mig, för att jag gick på den lätte.) Inte heller kapitlet om hur en ledare kan verka för att medarbetare blir engagerade i förbättringsarbete har något direkt att komma med. Kapitlet blir mest till en sammanfattning om hur man arbetar praktiskt med leanmetoderna. Det handlar då om att chefen skall leda arbetet med att ta fram standardiserade arbetsmetoder, standardiserad resultatuppföljning, dagliga ronder och stående möten samt metodik för Kaizen – att arbeta med ständiga förbättringar. Det implicita antagandet verkar vara att metoderna i sig själva är engagerande och att inga andra belöningar behövs än de som chefen kan ge i nästa lönesamtal. Det räcker tydligen med enträgenhet och metodkunskap för att åstadkomma bestående förändringar såsom vårdenhetschef…
Det är nog inget fel med lean-metoderna i sig själva, men bilden som förmedlas är onekligen högst förenklad. Det skulle till exempel kunna vara så att en chef som arbetar med lean också kan behöva beakta faktorer såsom skillnader mellan olika professionsföreträdare, makt, belöningssystem, eventuella konflikter och motivationsproblematik? En vårdenhetschef har förstås också massvis av andra arbetsuppgifter såsom, att sammanställa rapporter, att ta fram och följa upp budgetar, att arbeta med att hantera störningar, upprätthålla en fungerande bemanning, att introducera nyanställda, mm. Jag undrar just hur det är möjligt att fånga enhetschefernas ofta rätt kaotiska vardag i lean-metodikens resultatgrafer…
En annan skenbar enkelhet i leankonceptet är betoningen på att undvika icke värdeskapande arbete (eller vad som också benämns som slöseri). Bortsett från att detta egentligen är en banalitet (vilken managementskolbildning är för slöseri?) så är detta i praktiken väldigt svårt, ibland omöjligt, att avgöra. Hur värdeskapande är det egentligen att uppdatera sin hemsida i förhållande att ringa en leverantör för att kolla hur det går med en viss leverans? Hur värdeskapande är det att kalla fem kandidater till anställningsintervju istället för tre? Hur värdeskapande är ett visst arbetsgruppsmöte för en grupp produktutvecklingsingenjörer? Hur kan en säljare på förhand veta vilka säljbesök som leder till försäljning och vilka som var slöseri med tid? Hur kan en läkare i många fall undvika att en svårt sjuk människa dör i en kostsam hjärtoperation? Det går naturligtvis att försöka lära av misstag och undvika onödigt slöseri, men en stor del av slöseriet är oundvikligt, ja rent av nödvändigt för att organisationen skall kunna vara framgångsrik. Det är genom misstagen man lär sig och vad är misstag om inte slöseri? Det bästa sättet att undvika slöseri är förmodligen att släcka lyset och gå hem…
Många, kanske de flesta, chefer och medarbetare arbetar i vad som kan betecknas för komplexa arbetsplatser som är präglade ofullständig kommunikation, missförstånd, kanske även konflikter, motstridiga krav och resultatmål som är svåra eller omöjliga att nå. Det går inte heller att eliminera alla störningar och problem som kan uppstå i en verksamhet. Till en viss del bör lean-metodik kunna vara ett stöd i dessa chefers och medarbetares arbete. Men då krävs det att de som arbetar med att propagera för och implementerar dessa metoder är medveten om att denna komplexitet finns. En kraftigt förenklad modellvärld kan leda till alltsammans hamnar i vanrykte och detta vore en tråkig utveckling då det trots allt finns en betydande förbättringspotential i arbetslivet och denna potential går knappast att utvinna utan ett starkt medarbetarengagemang. Det är således hög tid att fylla ordet employee engagement med ett reellt innehåll.
Stefan Tengblad
Professor Högskolan i Skövde
Om det etiska ansvaret att undvika gissningar och spekulationer
I en reflekterande krönika gav den före detta toppolitiken Per Nuder en hård kritik till de statsvetare som deltagit i det fortlöpande mediaspelet kring socialdemokratins kris och Juholts avgång:
”Säkert är i alla fall att statsvetarna, som numera verkar twittra mer om politikernas kläder och psyke än de forskar om politik, kommer att ha förnumstiga svar byggda på noll empiri. Var tid har sina nyttiga idioter. Lika säkert som att statsvetarnas kommer att låta sig intervjuas för att sälja in sig på mediemarknaden är att de som tillsatte Håkan Juholt kommer att vara tysta, mycket tysta.” (Dagens industri 23 januari, s 6)
Att aktivt deltaga i samhällsdebatten och att ställa upp i intervjuer med journalister har mer och mer blivit forskares vardag. Universitet och högskolor ställer ofta samman statistik på antal omnämnanden utifrån föreställningen ju mer uttalanden desto bättre. Men detta kan leda till en destruktiv jakt efter publicitet. Frågan är också vad forskare kan tillföra om det handlar om att spekulera om vad som kommer att hända härnäst. I detta fall har kanske ex-ministrar, andra journalister och även en engagerad allmänhet en lika stor insikt i skeendena. Som fallet Juholt illustrerar blir forskares trovärdighet och renommé ofta exploaterat av journalister som vill skapa nyheter om något som ännu inte har inträffat eller som utgör så kallade ”psuedonyheter”.
Jag tycker det är angeläget att forskare som vill delta i samhällsdebatten, och som vill göra det just i egenskapen som forskare, bör utveckla en etik som bland annat innefattar att inte delta i spekulativ journalistik och svara på frågor som endast innebär gissningar. Forskares medverkan i samhällsdebatten bör istället bestå av att bidra med reflektion, eftertanke och sammanfatta hittillsvarande forskningsresultat. Det är genom att fördjupa diskussionen, att tillföra nya perspektiv och kunna gå emot strömmen som forskare kan och bör ge ett värdefullt bidrag i samhällsdebatten. Vi bör definitivt undvika att hamna i den nuvarande situationen att en före detta politiker står för mer eftertänksamhet och distans än vad stora delar av forskarsamhället gör. Ingen hotline till de stora nyhetsredaktionerna och personligt kändisskap är värt priset av ett uttunnat offentligt anseende.
Ett råd till alla forskare som uppmanas till spekulation är att svara vänligt men bestämt: ”I min roll som forskare ingår att endast uttala sig om sådant som är baserat kunskap och beprövad erfarenhet, att framföra gissningar och spekulationer det finns det andra som är bättre på!”
Stefan Tengblad
Professor vid Högskolan i Skövde
Politiker för vår tid: Om behovet av gemenskap och samhörighet i en individualiserad tidsålder
2010-talet har så här långt varit präglat av ödesdramer; Greklandskrisen, andra skuldkriser, Saabs kamp för att överleva och Juholt. Juholts avgång har inte alls samma dignitet som de övriga dramerna men den kan ge en värdefull vägledning om hur politiker kan skapa förtroende i denna besvärliga tidsålder.
I ledarskapsforskningen på senare år har begreppet autentiskt ledarskap lyfts fram som ett positivt ideal. En autentisk ledare förställer sig inte och spelar inga roller utan leder utifrån sina värderingar och uppfattningar och ”är sig själv” så att säga. Det autentiska skapar trygghet och tillförlitlighet enligt denna teoribildning. Juholt framstår mycket tydligt som en autentisk ledare och som bygger sin ledargärning på sitt känsloliv i stor utsträckning. I sitt avgångstal beskriver sig som en född socialdemokrat som också kommer att dö som en sådan. Julholt är helt klart en mycket autentisk socialdemokrat, ja nästan en arketypisk sådan. Han har ett ordinärt ursprung, från en mindre industri- och handelsstad och har arbetat politiskt i snart fyra decennier från den lokala SSU-klubben, partitjänsteman och riksdagsledamot. Detta förtjänar respekt och det är denna förankring som gjorde honom till partiledare.
Men Juholt visar på svagheterna med det autentiska ledarskapet och att det rätt så ofta i politikens värld finns behov av att spela olika roller, att förställa sig och att vara förslagen och taktisk. Liksom att bygga relationer och allianser med andra människor, även med sådana som man egentligen inte tycker så mycket om eller har så mycket gemensamt med. Det är ingen slump att Facebook så snabbt blev en del av en politikers vardagliga arbete. Men Juholt framställer sig som något av en ensamvarg, en hårt arbetande och strävsam politiker som nått partitoppen genom hängivenhet och envishet, och många fiender och belackare till trots. Att vara insmickrande kan tyckas oäkta och småkorrupt, men är nog viktigt i dagens mediesamhälle där varje uttalande nagelfars noga. De gånger där han varit försökt vara taktisk har agerande snarare framstod som otaktiskt (t ex vad gäller budgetpropositionen). Taktisk fingerfärdighet är nog helt avgörande på partiledarnivån.
Ett annat område där det autentiska ledarskapet brister är fokuseringen på den egna personen. I många sammanhang har det förvånat mig att Juholt så ofta talar i jag-form när han har kunnat tala i vi-form, såsom våra värderingar och vår gemensamma uppgift. Hans avskedstal är inget undantag. På 20 meningar förekommer ordet jag 20 gånger, 5 gånger används min/mig/mitt/mina. Ordet vi förekommer inte alls och vårt endast en gång (vårt land). Han hade t ex kunnat prata om vi socialdemokrater och vår kommande partiledare. Denne person beskrivs i talet som ”min efterträdare”. Att beskriva denna person som vår framtida partiledare hade onekligen känts mer generöst och inspirerande.
Politik av idag är en väldig komplex företeelse. Det är hart när omöjligt för en ledare att göra de rätta bedömningarna i olika frågor på egen hand. Det politiska ledarskapet bör därför ha en stor kollektiv prägel; en ledare behöver omge sig med duktiga medarbetare som ges inflytande över viktiga ställningstaganden. Dessa medarbetare behöver i sin tur ha ett rikt nätverk av kompetenta kolleger och samarbetspartners. Om Juholt hade verkat på 60- och 70-talet hade han nog kunnat bli en stark och uppskattad ledare, ett stabilt ankare att stödja sig emot när vinden kantrar och som kan hålla en stadig kurs genom stormvindarna. Men nu framstår hans ledarstil som något av ett offer för utvecklingen. Det finns i dagens individualiserade tidsålder ett stort behov av ledare som kan upprätthålla en känsla av gemenskap och samhörighet, både i det inre partiarbetet och ibland vanliga väljare. När känslan av gemenskap och samhörighet krackelerar känner vi oss alla ensamma och sårbara, precis som Juholt måste ha känt sig under hans sista halvår som partiledare.
Stefan Tengblad
Professor Högskolan i Skövde
Att undvika administrativ skleros i centralbyråkraternas tidevarv
För en tid sedan träffade jag en facklig företrädare för ett industriföretag som för några år sedan blivit uppköpt av en stor svensk koncern. Företaget i fråga hade lönsamhetsproblem och behövde nu säga upp medarbetare. Den facklige företrädaren beskrev att företaget innan förvärvet hade haft en god lönsamhet på cirka 150 miljoner kronor vilket gjorde ägarna, och långivarna nöjda samtidigt som det fanns egna medel till nyinvesteringar. Företagets lönsamhetsproblem menade den fackliga företrädaren berodde på de avgifter på ca 300 miljoner kronor som nu gick åt till att betala koncernen för central administration, gemensamma IT-system och ägarnas krav på avkastning. Den fackliga företrädaren hade svårt att se att det egna företaget fick ut så särskilt mycket valuta för dessa avgifter och det efter förvärvet hade blivit svårare att klara konkurrensen mot andra företag med lägre overheadkostnader.
Jag vet inte hur företagsledningen i den stora koncernen resonerar kring detta men det är nog inte faller att de ser de egna höga lönerna och de centrala staberna som anledningen till lönsamhetsproblemet. Såsom Patrik Hall skriver i sin nya och intressanta bok Managementbyråkratin så utvärderar oftast centralbyråkrater andras effektivitet men inte sin egen.
Det finns alltjämt en stor tilltro i arbetslivet till att en stor organisation är mer effektiv än en liten. Men detta gäller huvudsakligen i företag som har stora fasta kostnader som behöver slås ut på många enheter såsom inom bilindustrin. Men inte heller i denna bransch finns det något entydigt samband. Världens största biltillverkare General Motors tillhör de som har haft den sämsta lönsamheten de senaste decennierna (ej medräknat det i sammanhanget pyttelilla Saab. Det är också så att andelen sysselsatta som arbetar i små- och medelstora företag har ökat kraftigt i de flesta västländer, något som utgör ett påtagligt bevis för mindre organisationers konkurrensförmåga. Bland fördelarna med en liten skala är att detta gör det lättare att anpassa sig till förändringar på marknaden, att kommunikationen blir lättare och enklare, konflikterna färre, kunderna mer närvarande, ineffektivitet syns mer tydligt och är lättare att åtgärda samt och behovet av administration och kontroll är mindre.
Många av dessa tendenser kring småskalighetens fördelar går även att finna inom den svenska universitets- och högskolesektorn där det tack vare SCBs statistik om antalet anställda fördelat på tjänstekategori och lärosäte går att göra intressanta jämförelser. Statistiken visar att det finns betydligt fler lärare (professorer, lektorer och adjunkter) per administratörer vid de regionala högskolorna än vid de stora universiteten. Denna statistik visar att det i hela landet under 2010 utfördes ca 17 400 årsarbeten såsom lärare och 10 700 årsarbeten inom administration (ej inräknat sk teknisk personal och bibliotek). Detta innebär att det gjordes 1.62 lärarårsarbeten per administratör. Vid de regionala högskolorna däremot var antalet årsarbeten 4 000 för lärare och 1 700 för administratörer, vilket motsvarar 2.30 lärarårsarbeten per administratör. Detta innebär att om andelen administratörer i landet hade legat på högskolornas nivå hade antalet administratörsårsarbeten varit cirka en tredjedel lägre.
Den regionala högskola som har flest lärare i förhållande till administratörer är Högskolan i Kristianstad där det går nästan fyra lärare på en administratör. Envisa rykten säger att Högskolan i Kristianstad kommer ut mycket bra i Högskoleverkets granskning av examensarbeten vad beträffande undervisningsresultat. Att en hög andel av högskolans intäkter går till lärarledd undervisning låter som en högst trolig förklaring till denna framgång.
Från regeringshåll har det på sistone framförts att Sverige har för många lärosäten och att en del högskolor är alltför små för att kunna hålla god kvalitet i sin verksamhet. En sammanslagning av lärosäten leder med största sannolikhet till ett kraftigt ökat behov av arbete med samordning och administration, något som kommer att leda till mindre resurser till lärarledd undervisning. Många centralbyråkrater gnuggar säkert händerna åt denna utveckling. Men för studenter och skattebetalare finns det däremot anledning till att börja säga ifrån.
Stefan Tengblad
Professor i företagsekonomi
Högskolan i Skövde
Störst, bäst och vackrast? Hur skattemedel kan komma till mest nytta inom forskning och högre utbildning!
Det blåser nya vindar inom universitets- och högskolesektorn. Effektivitet och omfördelning av resurser utifrån kvalitet står i ropet. Jag tycker denna fokusering är befogad men jag är fundersam kring hur effektivitet och kvalitet har kommit att tolkas. Vid en ytlig betraktelse framstår förstås de stora universiteten som de som håller högst kvalitet i forskningen. Men om man betänker att exempelvis Stockholms universitet har nära nog dubbelt så stora fasta forskningsresurser som de 13 regionala högskolorna tillsammans, kan bilden bli en annan. De 13 regionala högskolorna som har 1/3 av den svenska befolkningen inom sitt närområde (Södertörns närområde ej medräknat) får bara drygt 5% av de fasta forskningsresurserna. De 6 stora universiteten tillsammans med KTH, Chalmers, Karolinska och SLU erhåller hela 85% av de fasta forskningsresurserna. Om målet är att skapa internationellt framstående forskarmiljöer så är måhända detta en lämplig prioritering. Men om man ser till behovet av att koppla samman forskning och grundutbildning så blir bilden problematisk. På de regionala högskolorna uppgår de fasta forskningsanslagen till i genomsnitt knappt 9 tusen per helårsstudieplats medan de stora universiteten får mellan 36 och 73 tusen. De fyra nya universiteten samt det äldre universitetet Luleå tekniska universitet som snittar på 23 tusen per helårsstudieplats befinner sig i en mellanposition. I andra ändan sticker SLU och Karolinska ut med anslag på inte mindre än 240 tkr per studieplats eller totalt 2,3 miljarder. De 13 högskolorna får dela på lite drygt 700 miljoner trots att de har 10 gånger så många studenter som SLU och Karolinska har tillsammans. Snacka om att leva i skilda världar!
Givet de stora kontrasterna i tillgängliga medel för forskning så har de regionala högskolorna en tuff och utsatt position. Samtidigt är det så att det inte är helt enkelt att åstadkomma koppling mellan forskning och grundutbildning ens när det finns ordentligt med forskningsresurser. Hörsägen från den pågående utvärderingen i företagsekonomi indikerar att resultaten av granskade examensarbeten har många överraskande resultat med bra såväl som mindre bra resultat både för stora universitet och mindre högskolor. Därmed går det också att påstå att många av de mindre högskolorna har en effektivare och mer välfungerande utbildningsverksamhet, de tar in studenter med genomsnittligt lägre antagningspoäng, har mindre resurser för att skapa en god akademisk miljö, men når ändå goda resultat. Enligt mitt förmenande är det t ex viktigare för att nå en hög utbildningskvalitet med engagerade lärare som vill förmedla forskning till studenterna än att det t ex finns många professorer och karriärforskare vid lärosätet.
Signaler från utbildningsministern (DN debatt nätupplagan, DN.se, 2011-10-24: http://www.dn.se/debatt/hogskolor-behover-slas-ihop-med-de-starka-universiteten ) indikerar emellertid att det finns en föreställning på regeringsnivå att de mindre högskolorna är för små för att kunna erbjuda god utbildningskvalitet och att dessa bör istället slås ihop med de starka universiteten för att säkra kvaliteten. Men hur detta kan höja kvaliteten i utbildningarna framgår inte utan framstår för mig som ett rent önsketänkande.
Förhoppningsvis blir det den faktiska kvaliteten som blir utslagsgivande vid utvärderingarna av våra ämnen och kanske kommer utvärderare också att premiera de mindre lärosäten som trots små fasta forskningsresurser och studenter med lägre antagningspoäng når övergenomsnittlig måluppfyllelse. Om skattemedlen skall användas effektivt så är det långt ifrån självklart att de som redan har mest resurser bör gynnas ytterligare. Kvalitet inom universitets- och högskolesektorn bör helt enkelt mätas i termer av åstadkomna resultat i förhållande till förbrukade resurser. Störst och vackrast är inte allt bäst!
Stefan Tengblad
Professor i företagsekonomi
Högskolan i Skövde
Vart tar de svenska storföretagen vägen? En reflektion kring globala ekonomiska förkastningar.
Sedan rätt många år har jag då och då följt utvecklingen på tidskriften FORTUNEs lista över världens största företag. Min äldsta lista är från 1993 samma år som Volvo och Renault diskuterade ett samgående. Då liksom nu var Volvo det största svenska företaget (FORTUNE listar företagen efter omsättning/intäkter). 1993 var dock Volvo på plats 85, på årets lista som jag precis har fått i min hand, är Volvo nere på 236:e plats. Och detta trots att företaget vuxit kraftigt det senaste decenniet.
På det hela taget går det att skönja en tydlig tillbakagång för de svenska storföretagen. 1993 uppmärksammade FORTUNE särskilt att ”lilla” Sverige hade hela 14 företag på listan. Men på 2011 års lista finns det bara tre svenska företag, nästan 4/5-delar av företagen är borta. En del av förklaringen handlar om Kinas kraftiga frammarsch från noll till drygt 60 företag, liksom fler företag finns med från Ryssland, Indien och Brasilien (sammanlagt från 3 till 22 företag). Detta är dock inte någon huvudanledning utan kan endast förklara en nedgång på 3-4 företag, inte 11. Sanningen är snarare att Sverige tillhör en relativt begränsad grupp av ”förlorarländer” som utgörs av USA, Storbritannien och Japan. Inget av dessa länder har dock förlorat en så stor del av sina storföretag på listan. Sverige är helt enkelt ”the biggest loser” i detta avseende. Nedgången kan också beskrivas genom att Sverige halkat ned från det sjätte landet med flest företag på listan till plats 19 (!)
Det är inte heller så att Europa generellt har förlorat mark till följd av den asiatiska anstormningen. Europa som kontinent har faktiskt har fler företag på listan 2011 jämfört med 1993 genom att flera europeiska länder har flyttat fram sina positioner såsom Schweiz, Nederländerna, Italien, Spanien och Frankrike. 1993 var antalet företag från Frankrike på 500-listan dubbelt så många som de svenska. 2011 var de nästan 12 gånger fler!
| Antal företag per land i FORTUNE 500 | ||||
| 1993 | 2011 | Förändring | ||
| 1 | USA | 161 | 133 | -28 |
| 2 | Japan | 128 | 68 | -60 |
| 3 | Kina | 0 | 61 | 61 |
| 4 | Frankrike | 30 | 35 | 5 |
| 5 | Tyskland | 32 | 34 | 2 |
| 6 | Storbritannien | 40 | 30 | -10 |
| 7 | Schweiz | 9 | 15 | 6 |
| 8 | Sydkorea | 12 | 14 | 2 |
| 9 | Nederländerna | 6 | 12 | 6 |
| 10 | Kanada | 8 | 11 | 3 |
| 11 | Italien | 6 | 10 | 4 |
| 12 | Spanien | 4 | 9 | 5 |
| 13 | Australien | 9 | 8 | -1 |
| 14 | Indien | 2 | 8 | 6 |
| 15 | Taiwan | 1 | 8 | 7 |
| 16 | Brasilien | 1 | 7 | 6 |
| 17 | Ryssland | 0 | 7 | 7 |
| 18 | Belgien | 4 | 5 | 1 |
| 19 | Sverige | 14 | 3 | -11 |
| Företag från | 33 | 22 | -11 | |
| övriga länder | ||||
| Summa | 500 | 500 | ||
Fusionsplanerna mellan Volvo och Renault sprack på grund av kulturella motsättningar. Det var då i Sverige en vanlig föreställning att franska företagsledare inte var särskilt skickliga utan att de levde kvar i nationalistisk kultur där statsmakten hade ett avgörande inflytande på viktiga beslut. Vår kunskap om franska företag är förmodligen inte fortfarande är så stor som den borde vara. Att det nu finns 14 franska företag som omsätter mer än Renault är förmodligen en överraskning för många.
Gyllenhammars fusionsplaner var nog förutseende trots allt. Under alla omständigheter borde svenska företagsledare försöka lära från sina mer framgångsrika kolleger på Kontinentaleuropa om hur det man leder riktigt stora företag.
Arbetsliv i omvandling
